全球数字化转型现状研究报告2019

转自公号未来智库 2019-10-20

数字化转型的定义及其的六个阶段

随着数字化转型逐渐演变成为全面的商业转型转型,我们对其的定义方式也随之演进。根据大 范围的访谈和年度市场调研,今年我们更新了对数字化转型的定义,以明确其整体目标:

数字化转型是指对创新和敏捷的业务及运营模式的不懈追求,依托于不断发展的技术、 流程、分析方法和人才能力,为客户、员工和利益相关方创造新的价值与体验。

为了帮助公司了解数字化程度及及未来发展方向,Altimeter于2016年明确了“数字化转型的六 个阶段”。经过多年与领导数字化发展的高管交谈,并基于对于踏上转型之旅的公司的研究, 我们发现了了一系列为变革奠定坚实基础的规律、要素和流程。我们将其划分为以下六个不同 阶段。

数字化转型的六个阶段

安于现状

企业以一成不变的方式 运营,对客户、流程、 指标、业务模式和技术 持有传统观点,认为其 依然是数字化相关性的 解决方案

初具活力

诸多小范围试验促进了 整家企业的数字化素养 和创造力,目的是改善 和增强特定接触点及流 程。

规范化

对数字化实验变得更有 信心及能力的情况下, 试验本身也带有更强的 计划及目的性。。倡议 变得更为大胆,因此变 革推动者需要向企业管 理层寻求新资源和技术 层面的支持。

战略化

单独的团队意识到在调 研、工作时协作的重要 性,共享的洞察也促成 了全新的战略发展规划, 以明确数字化转型的责 任制、方式和投入。

聚合化

组建专门的数字化转型 团队,根据业务和客户 导向的目标,指导战略 和运营。随着支持转型 的职能、专业、模式、 流程和系统逐渐成型, 公司形成全新的组织架 构架构。

创新与适应

数字化转型成为了业 务的常态,高管和战 略负责人认同变革是 持续的过程。全新生 态系统得以建立,以 发现技术和市场趋势 并采取措施,试点成 熟后进行推广。

数字化转型已超越初衷 进而全面重塑业务

尽管数字化转型举措传统上着重于IT 领域,其实企业的各 个方面都需要转型,这样才能决胜于不断变化的数字化经 济。尽管 IT 领域持续成为数字化转型的重要部分 (有62% 的公司称他们注重该领域),但我们的研究表明技术、运营 和绩效管理的现代化也开始作为必要举措在企业内铺开。

其实,数字化转型已超越其初衷,进而全面重塑业务。我 们调查的公司中,有85%称其数字化转型举措已从 IT 领域 延展到全企业的倡议之中。这种趋势前途光明,说明有许 多公司开始深入于数字化转型的六个阶段之中。

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表示其数字化转型举措通常侧重于特定业务部门的公司 (15%), 其一般处于数字化转型的早期阶段。在这些公司中,资源集中 于一个部门,即在数字化转型中的部门或作为高管支持的举措, 为了特定目标而实施转型。

这些公司中正经历数字化转型的部门拥有典型的细分格局。

数字化转型之旅通常始于技术至上的思维模式:这些公司中, 有51%希望投资于 IT 基础设施和技术(例如:云、协作、沟通、 安全、移动) 现代化,以实现数字化转型。在这些案例中,首 席信息官领导倡议,以改善陈旧的技术基础设施。其中有42% 的公司在提升市场营销、广告和数字化能力。负责这些数字化 转型部门的首席营销官在更新面向客户的前端接触点,同时以 数字方式连接至后端的销售队伍和渠道合作伙伴。其他正经历 数字化转型的业务部门,旨在实现客户旅程中其他关键接触点 的现代化,侧重于发展客户服务和客户体验CX (分别为40% 和39%)。

数字化转型关乎于投资部分业务部门和职能部门的现代化,从 而实现公司整体的现代化。这是从市场营销与IT 部门之间的 所有权拉锯战转移至整家企业的分配平衡和协作。相较前几年, 数字化转型正愈发清晰地成为企业整体的变革运动。

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具有更广泛组织资源的首席信息官和高管 正日益引领企业范围的数字化转型

首席信息官连续第二年被评为转型 倡议最常见的高层负责人或支持者 (28%)。鉴于首席信息官愈加频繁 地担当该职位,并成为关键利益相 关方的业务合作伙伴,促进整家企 业实现数字化投资和变革。今年, 高达35%的首席执行官也积极参与 数字化转型的领导工作(23%)。董 事会也更为显著地支持数字化转型 (14%),也作为本报告的新增内容。 董事会对数字化转型的重视与参与 表明了积极的信号,这向高管发出 重要信息去学习业内最佳案例,尽 管其往往将数字化转型投入视为成 本中心。

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首席创意官作为支持数字化转型的高管的比例也日益增加,相比去年 增长了64%。在调研的公司中,分别有11%的首席创意官和首席数字 官均负责数字化转型事务。这表明随着数字化正成为新常态,创新正 成为商业转型的优先事项,内部角色之间也在逐步融合。身为数字化 转型早期采纳者和领导者,首席信息官与首席营销官之间的长久以来 拉锯战似乎就此终结。今年,市场营销高管对全企业数字化转型举措 (5%) 的领导权骤降(-77%)。但这并不意味着首席营销官正在失去数字 化转型的领导地位。

他们转而关注市场营销职能部门的数字化转型,同时为了CX、销售 队伍协作和营收转化而进行转型。过去,市场营销在逻辑上是数字化 转型举措的起始点,因为首席营销官想更新公司与客户接触的方式并 使客户接触点更为现代化。如今,该使命变得更为关键。新的设备、 应用软件和点播服务正在催生新的客户行为和期望。于此同时,移动 设备、大数据、人工智能、机器学习、数字影响力等成为超越市场营 销的创新推动因素,首席营销官的职权范围不断扩大,现已囊括客户 接触、体验、忠诚度和客户全生命周期价值。

数字化转型委员会正获得高管的正式 支持,并成为范围更广、职责更大的 跨职能部门

随着公司数字化转型的成熟,指导委员 会形成并逐步发展。这些工作组负责管 理数字化转型举措,同时确保跨职能的 协作。

伴随着数字化转型指导委员会的成熟, 其监管的数字化转型倡议的范围和战略 性质也日渐成熟起来。有更多公司表示 在运营体系中设置了正式的指导委员会, 同时这些指导委员会的规模和构成也说 明全企业数字化转型正达到临界点, “数字化”已成为新的“常规业务”。

正式与非正式委员会

我们调查的公司中,有超过一半 (51%) 设有指导委员会,这些指导委 员会获得高管支持并配有资源(相比 2018年增长了27%)。这些委员会包 括跨职能和跨部门的成员,对驱动企 业整体进行有意义的变革至关重要。 这一良好的发展态势表明数字化转型 最终走向成熟。而余下的公司,有 23% 表示建立了正式的跨职能数字化 转型团队,正在寻求高管支持。仅 24% 的公司表示组建了非正式跨职能 团队,但在为正式组建而不断努力 (下降自去年的59%)。

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委员会规模在扩大

我们调查的公司中,数字化转 型指导委员会的规模从另一个 角度表明这些转型举措的普及 程度。今年,绝大多数跨职能 委员会(48%) 拥有八名或更多 全职员工,相比2017年增长了 140%。值得注意的是,其他表 示组建了4到5名和6到7名全职 成员的团队的公司(各25%), 同比分别下降了40%和35%。 随着数字化转型成为全方面业 务举措,团队规模不断扩充。

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跨职能委员会的成员构成趋于多元化

这些委员会的跨职能成员总体上都是技术人员,76% 的公 司表示IT 堪当重任。毕竟这是数字化转型,技术现代化几 乎是各个方面的基础。采访各公司高管的过程中,我们不 断听到IT 必须参与所有倡议,无论这些倡议的具体重点和 目标是什么。

今年,有些部门的职能角色要胜于去年。例如:人力资源 在企业整体数字化转型进程中发挥更大影响力,其参与跨 职能委员会比例也大幅攀升(比去年增长300%)。这一趋势 最可能是因为员工体验(EX)伴随着用户体验重要性的提升 而提升,进而成为数字化转型的关键重点领域。

另一类与CX 相关的数字化转型倡议是注重销售/渠道,表 明了其在数字化转型进程中占据一席之地,32% 的跨职能 委员会有该类部门代表(比去年骤增115%)。

今年另一项显著发现:市场营销部在这些指导委员会中的 比重显著降低(-51%)。这进一步表明,随着各大企业逐步 将客户作为数字化转型倡议的中心,市场营销部门宝贵的 一线经历和专业知识终将推动其回归到领导地位。

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探索发展机遇领跑数字化转型的 驱动因素名单

多年来,先进数字化转型举措的首要驱动因素始终围绕两件事:实 现公司整体的技术现代化和投资现代的客户体验。但随着企业全面 实施数字化转型,了解不断变化的客户行为和偏好在 2018 驱动因 素名单中已下滑到第二位 (较去年变动 29%)。过半的公司 (51%) 表示探索新市场的发展机遇跃升到首位,成为数字化转型举措中的 主要驱动因素。

排在第三位的驱动因素是呈现白热化的竞争压力 (41%)。这一驱动 因素比去年下降 24%,表明随着数字化转型日益普遍,竞争愈发 难分伯仲。消费者已将现代的数字化交互视为基本,因此 CX 和 EX 将日益重要,并成为竞争的差异优势。

监管和合规标准作为数字化转型驱动因素 (38%) 所发挥的重要作用 在2018 年也同样获得了上升,比去年上涨102%。这一驱动因素显 然受到欧盟《通用数据保护条例》(GDPR) 等新条例的激励,同时 受到数据泄露丑闻频率和数量增加的鞭策。

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针对数字化转型的长期和短期 优先事项

数字化转型是一场持久战,然而,其在初期也必须要有 着手点。多年来,客户体验依然是公司的数字化转型首 要优先事项。客户体验旨在优化客户体验路径并使其现 代化。

一旦实现了这点,数字化转型便能落实涉及更多个团队 的广泛举措。因此,遵照数字化转型六阶段发展的企业 制定了以客户为导向的发展蓝图,进而得以将全公司的 相关倡议分而治之。这种方式,既可注重短期倡议(现 在开始或接下来三年内),也会考虑长期倡议(目前或接 下来五到十年内),同时可以侧重于技术、业务模式和 运营。

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接触点的现代化并改善CX

2018年与2017年一样,大多数数字化转型举措依旧关注了解客户、使 接触点和客户体验路径现代化、并实现更为客户导向和实时的基础设 施。在短期内,有54%的公司表示想尽快融合所有社交、移动、Web、 商务和服务的举措和投资,打造综合流畅的全渠道CX。57%的公司表 示这也是其长期优先事项。相比2017年,这一百分比增长了21%,这 缘于技术、客户行为和期望的不断发展。客户接触点须不断更新,因 为支离破碎、过时或不直观的接触点损害客户体验,而且逐渐伤害客 户关系和忠诚度。

以CX为导向的举措也代表诸多短期和长期数字化转型优先事项。这 表明了机遇就在眼前,但也说明公司注重使客户接触点长期保持最新 且具有相关性。随着客户愈加接受移动端和新兴技术,公司需要借助 实时数据和分析,以更好地认识到客户不断变化的期望和偏好。此外, 公司需要部署新计划和服务以不断满足关联客户的需求。

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注重技术和运营升级, 打造创新和商业灵活性的基础

针对持久、有影响力的转变,公司的重点需超越CX 本身至转变核心 的运营基础,从而更为高效地进行竞争和创新。例如:除了注重 CX, 我们调查的公司将发展更具灵活性、易于管理和安全的IT 基础设施 和技术作为短期(45%) 和长期 (49%) 优先事项。

我们还发现34%的公司计划在目前加速,并在保持常规的创新计划。 但调查的公司中,仅有24%表示使创新举措正规化或组建创新团队以 试验全新数字化概念是短期优先事项,而仅有14%的公司表示这是其 长期优先事项。我们的研究显示在数字化转型举措上最领先的公司同 时兼具灵活性和创新性。目前仅三分之一的公司将设立正式的创新计 划作为优先事项,甚至少有公司认为这对转型举措的长期成功至关重 要,这点令人不安。为了形成对该需求的急迫感共识,数字化转型团 队和高管需向全公司范围展现其价值和营收回报(ROI)。

重视与数字化转型相关的人为因素

今年,我们还发现公司愈加重视有关工作环境的动态、协作、沟通、 决策、员工体验和企业文化的数字化转型倡议。28%的公司出资支持 转型倡议,以改善运营灵活性并使政策和流程现代化,从而更为迅速 地适应变化。27% 的公司表示这也是其长期关注点。

而且,25% (短期)和22%(长期) 的公司正借助数字化转型重组人员和部门,从而优化跨职能协作并形成高效水准。随着公司在数字化转型 进程中日趋成熟,我们预计这些数字会增长,因为其在面对不断变换 的市场时,会认为自己更具竞争力和灵活性。

随着客户行为、期望和偏好不断变化,员工行为、标准和抱负也随之 变化。为了让公司真正去创新,其文化、领导力和员工参与度计划须 激励员工成长。随着公司不断认可文化和员工体验所发挥的重要作用, 今年已发起了两项以人为本的运营举措:

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改善员工体验(EX)

2017年,我们扩展了数字化转型研究的范围,将员工体验 (EX) 验囊括在内。无论是客户还是员工,数字化转型的关 键在于科技与人类,以及系统、流程、政策和工作本身应 该如何实现现代化并适应不断变化的市场。谈到员工,提 升他们的参与度、对其培训和再培训是保持竞争力的关键 所在。

在调查中,我们要求高管给出数字化转变其EX 的前三个优 先事项。大多数公司(57%) 连续第二年优先实施新的培训 计划,以更新员工过时或陈旧的技能组合。各大企业还投 资招募理想的数字人才(53%)。

最值得一提的是,48%的公司表示营造赋能与创新的文化 是数字化转变EX 的优先事项,比去年大幅增长65%。过去 几年间,我负责过的所有研究项目中,企业文化在实现变 革进程中所起的重要作用始终是研究主题,本报告也不例 外。注重营造赋能与创新文化的公司数量激增,这表明激 励员工投入创新在每项数字化转型举措中都至关重要。同 时,这也提醒我们建立能够获得员工和客户所支持的愿景、 使命、信念和价值的重要性。

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2018年数字化转型者面临的重大难题

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缺乏清晰的ROI数据,将数字化转型视为成本中心, 并非投资

高管表示最大的难题是缺乏明确数字化转型价值的数 据或 ROI (29%)。表示此项为最大难题的高管所占百 分比相比去年增长159%。第二大难题为预算和将数 字化转型视为成本中心,而不是对业务表现和发展的 投资 (28%)。

这两大困难是紧密相关的。谈到数字化转型和创新, 似乎有许多高管、董事会、股东和利益相关方通常 “接触不到”推动市场发展和颠覆的因素。虽然他们通 常将数字化转型视为降低股东价值和季度绩效的资源, 但事实上,数字化转型是对于短期和长期竞争力和价 值创造的投资。当他们看不到清晰的数据来证明数字 化转型如何积极影响底线,数字化转型者或变革推动 者将很难得到成功所需的资源。

抵制变革和企业文化依旧对转型造成巨大障碍

我们调查的公司所面临的第三大难题是抵制变革及办 公室政治、骄傲自满、故意破坏、恐惧不安等人为因 素 (26%),这个选项在2017年排名第六。排名的上升 表明,随着数字化转型不断发展,超越IT 和市场营 销范围,企业更需要领导力和人力资源来团结内部团 队,激励员工共同解决问题。

2017年,数字化转型的第三大难题为企业文化。而 在我们此前的年度数字化转型研究以及与凯捷咨询3 共同出版的企业创新系列报告中,此项难题一直排名 第一。但今年,其排名下降至五位。通常情况下,企 业文化是僵化的,而员工体验则像多数客户体验一样 传统过时,毕竟,它们是在截然不同的环境下为不同 类型的工作而创设的。企业文化和EX 须经历重大演 变,从而加速从内及外的变革。

公司优先更新客户接触点,但大部分公司依然

没去研究现代客户旅程 大多数公司表示,客户体验(CX) 接触点的现代化 是数字化转型的首要举措(54%),并且他们终于开 始研究客户旅程(59%)。这体现了企业的成熟度逐 渐提升,在数字化转型的六个阶段中进行推进。 例如,35%的公司在过去一年完成了客户旅程的规 划,并用该数据定义其数字化转型蓝图。另外,有 24%的公司积极研究移动端客户旅程和实时“微场 景”。

同时,我们还发现许多公司在运营中缺乏客户洞察。 有些公司才刚开始研究客户行为并在等待结果 (27%),或这完全未研究客户行为(14%)。年复一 年对数字化转型和CX的盲目投资就要结束了。客 户变得愈加数字化,也发出更多信号。企业有难得 的机会将这些数量庞大的信号转化为实施策略,以 改善CX和业务表现。市场营销职能将占据独特地 位,引领CX创新,重新获得数字化转型过程中一 度失去的影响力。

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公司在数字化转型、营造创新文化和研究颠覆性 技术领域进行更大规模投资

在颠覆性技术时代(包括人工智能、机器学 习、机器人、AR/VR、自动驾驶车辆、区块 链),数字化转型对提升公司竞争力至关重 要。当下是极为关键的时刻。已经在数字化 转型六个阶段中更加深入的公司不仅在投资 关键技术,更在培养一种创新文化,以长期 维持他们的数字化转型努力。

预算攀升

在数字化转型的早期阶段,预算通常较少, 并针对独立运营的特定倡议。随着数字化转 型不断成熟和职权扩大,预算也水涨船高, 方能支持跨职能工作和技术升级。今年,数 字化转型的预算不但得以增长,小额预算的 所占比例也有所降低。

尽管数量最多的公司(18%) 表示数字化转型 预算范围在100万美元到4,999,999美元之间, 但这一数字相比去年降低63%。17%的公司表 示其预算范围在500万美元到14,999,999美 元之间,这一数字也显著下降(-43%)。

但今年,预算介于1,500万美元与 29,999,999美元之间的公司增长210%(调研 中16%的公司)。预算介于3,000万美元与 49,999,999美元之间的公司骤升234%(调研 中13%的公司)。最后,据信预算大于或等于 5,000万美元的公司从2017年的2%上升到 2018年的15%,大幅增长了640%。

俗话说:“闪光的未必都是金子”,这句话用 在本报告中恰到好处。尽管预算显著增长, 但公司依然没有彻底了解客户和员工行为。如本报告前文所述,仅35%的公司研究过现 代客户旅程。这不禁让我们质疑这些预算是 否被有效地用于具有意义的数字化转型,而 不是为了数字化而数字化。尽管我们未获得 针对研究员工旅程的公司的同等指标,但我 们设想它将与CX举措中的结果相似。正如公 司并未深入了解现代客户旅程,我们认为他 们也没有深入了解员工旅程。

在不了解和重视数字化时代客户和员工的转 变、影响和潜力的前提下,企业不能在数字 化转型过程中轻易挥霍金钱和资源,盲目投 资数字化。

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培养创新文化是首要投资事项

尽管,大多数公司认同在数字经济中,创新能力 对提升竞争力至关重要,创新形成和发展的方式 却各不相同。投资创新团队、项目或技术之前, 最先进的公司将文化演变为创新和转变的内部加 速器。

研究中47%的高管表示他们受高层要求,正在投 资营造创新文化。46%的公司表示他们组建了内 部创新团队/实验室,配有专门的企业资源。有 37%的公司组建了非正式创新团队,旨在探寻创 新机会,这一数据比去年增长了426%。

此外,调查的公司中有36%组建了企业风投分支, 以投资基金和初创公司或收购公司,促进进一步 创新,这比去年增长了80%。最后,高达29%的 公司表示曾收购初创公司,并将其创始人和核心 人员加入管理团队。这些措施表明公司正在迈进 数字化转型的第六阶段“创新和适应”,成为成功 转型过程的典范。

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公司优先投资潜在颠覆性技术

数字化转型的初衷是技术基础设施的现代化,从 昂贵、过时和复杂的硬件和软件解决方案迁移至 更为敏捷和可扩展的云和移动平台。但自数字化 转型之初起,技术创新的速度只增不减。目前, 数字化转型中的数字化必须紧跟所有相关的技术 趋势,因为它们代表着颠覆性威胁和竞争机会。 这可能是2018年大额数字化转型预算显著增长的 关键推动因素。

今年,我们希望了解数字化转型战略中最为优先 的技术事项。如图12所示,公司计划于2019年集 中投资的新兴科技远不止于云和移动技术。这个 列表涵盖全面,有效地指出了这些技术的潜在颠 覆性将多么广泛。如此大量的技术种类也表明, 企业必须投入大量资源并且高度敏捷,才能创新 与适应。毕竟,这里的每项技术都需要具备IT能 力的跨职能协作团队进行评估,才能了解其潜在 的机遇及运用方式。所需要做的工作源源不绝。

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符合业务目标的指标在评估数字化转型工作 和投资方面一马当先

2018年,我们计划了解数字化转型者用以评 估数字化转型进程,并为融资和扩张打下基 础的指标。排名靠前的指标都与整体业务目 标和成果有关。

企业选择的前三项指标旨在追踪业务增长和 运营绩效:

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选项中的下一组指标衡量客户和员工参与度, 及数字化转型各个焦点领域的运营能力:

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如果想要有效并持续地进行数字化转型项目, 并得到相应的支持,企业所需的论述必须比 “数字化”更为广泛。

当论证数字化转型的重要性时,大多数初出 茅庐的数字化转型者非常关注众多博人眼球 的颠覆性新兴技术。但最终,变革所需要的 是目标乃至愿景,才能将资源投向共同的具 体目标。

符合这些目标的指标更可能证明先进的数字 化转型项目的效果,并且说服其他利益相关 方和高管予以支持。这些指标是传递“高管思 维”的一种方法,并找到共同目标。这样一来, 利益相关方能够在发展蓝图上达成一致,支 持新的举措,并增加可用的资源。

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结论:加速数字化 转型成熟和 成功的七个 优先事项

1. 审视您公司在数字化转型六个阶段 所处的位置

研究过程中,我们往往发现大多数公司认为 自己在数字化转型旅程中的进展要比实际更 深入。为了提供基准工具,便于企业将自己 的对内评估与竞争对手作比较,我们分析了 多家公司多年的数字化转型进程,同时记录 其中的关键里程碑。 通过不仅一次,而是持续定期的战略性审查, 您能够追踪您企业发展的进度,让您的发展 蓝图与一流企业相契合。

2. 研究数字化客户旅程并基于洞察和 机遇做行动规划

我们遗憾地发现,许多企业没有定期研究数 字化(尤其是移动端的)客户体验,便优先 施行 CX 项目。了解客户的意图、行为和偏好 如何变化使CX 战略能够有的放矢。这些洞察 也能为直接涉及和影响消费者的跨职能数字 化转型项目提供有用信息。 为了让 CX 能够有效地统一全企业的数字化举 措,收集这些客户洞察应成为跨职能团队的

优先事项。向数字化转型指导委员会传达这 些洞察有助于确保一致性,始终让高管及时 了解资讯,最终自上而下赢得支持。

3. 研究员工旅程以改善EX

老话“员工满意,客户才会满意”同样适用于 数字化转型。在研究中,我们还发现员工参 与度并不仅只有“员工满意度”一层含义。帮 助员工培养关键的数字素养——就数字化转 型愿景为他们进行培训、再培训并带动其积 极性——赋能于他们,并让他们成为能力出 众的盟友,支持您的转型和创新举措。为了 解员工能力、动机和总体参与度的状态,您 须持续研究员工体验和员工旅程。与 CX 一样, 将洞察与行动联系起来,EX 也将得以提升。

4. 让数据成为您的决策中心

毋庸讳言,如今数据是碎片化、不完整, 且相互孤立的。领先企业正在建立集中式 数据基础设施,以更好地宣传和支持跨职 能举措。这样能够促进协作和整合,通过 数据支持统一进行有意义的数字化转型行 动。

先进而灵活的企业还在投资数据科学和专 也能力、人工智能和机器学习,以支持实 时,乃至预测性的数据分析。这些投资通 过提供 CX、EX 和运营等方面先进的洞察, 为数字化转型蓝图和创新举措提供战略指 导信息,最终为企业创造非凡的竞争优势。

5. 数字化转型投资应契合业务目标

今年我们欣喜地看到,越来越多的首席执 行官在数字化转型中起到统筹的角色。与 此同时,许多数字化转型和创新举措却依 然被视为成本中心。证明投资回报比以往 都更为重要。为了将人们对数字化转型的 看法从成本转变到投资策略,您需要设定 ROI 指标。

成功的数字化变革推动者4和指导委员会并 不通过强调技术趋势而证明自己的价值, 而是将转型与预期业务结果联系起来。为 此,他们优先考虑将数字化转型和创意与 业务目标、ROI 和增长关联起来的指标。 这帮助他们证明更大规模投资的价值。

6. 谨慎考虑技术趋势如何影响您的 数字化转型蓝图

争夺数字化转型所有权的战争将划上句号。 目前,首席信息官和专业IT 组织将与企业 内的战略小组形成业务合作关系,探索技 术如何有助于实现业务目标。数字化转型 者正在追踪新兴科技趋势,并评估这些技 术能在哪些方面能够实现最大的影响力和 ROI。指导委员会中的IT 职能有助于将新 兴科技趋势与整体企业创新目标联系起来。

7. 优先培养转型和创新文化

2014 年首次研究数字化转型以来,我们发 现,在数字化转型六个阶段的进程中较为先进的公司都更加注重数字化和变革中的 人文因素,而非一味崇尚技术。我们还发 现,在我们研究的企业中,企业文化作为 数字化转型和创新的主要困难而不断被提 及。不难发现,今年领先的公司将组织文 化作为优先事项,令其更为快速迭代、灵 活和创新。

企业必须跟随这些企业的脚步,注重营造 组织创新文化,推行赋能于员工、现代化 员工参与度的EX 计划,从而培养更具数字 化能力的员工群体。